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Pourquoi vouloir que les décisions soient suivies d’effet ?
Avant de se poser la question du « comment faire », il est précieux de prendre du recul et de se questionner sur ce qui motive le besoin que les décisions (plan d’action ou règles) soient suivies d’effets.
Nous avons constaté qu’une structure qui ne répond pas à la question « que fait on quand cela ne marche pas ? » voit se développer des mécanisme facilement malsains : des jeux psychologiques, des techniques d’influences qui flirtent avec la manipulation ou une posture résignée consistant à baisser les bras dans un désengagement .
Du fait de ces expériences, nous considérons malsain qu’ une structure qui a quelque chose à produire laisse un de ses membres sans soutien quand ce qu’il attend d’un collègue ne vient pas.
La gouvernance cellulaire propose une réponse avec l’« Efficacité humaniste » composé en trois éléments :
- Les conditions collectives : le lien et le sens
- La posture : le pilotage de soi
- L’exigence : le refus d’abandonner sa tension
Les conditions collectives, c’est être en lien avec les autres, avec soi, avec le monde. Ce que nous nommons l’inclusions. C’est l’occasion de révéler ce qu’il est important pour moi que les autres sachent de moi, aujourd’hui. C’est aussi sentir le sens de notre collectif, de ce que nous avons à faire. C’est travailler sur la bulle de notre équipe, prendre le temps de la percevoir. Concrètement, cela passe par des temps corporels (ne serait ce que deux minutes de silence) et des temps de verbalisation (ne serait ce qu’exprimer ce qui compte pour chacun de nous aujourd’hui).
La posture, le pilotage de soi est ce qui appartient à chacun, je crois, quelque soit le modèle managérial. Même le plus « donneur d’ordre » des leaders pyramidaux ne peut pas décider de ma motivation, de mon engagement, de mon alignement ni de mes peurs. Travailler la posture, ce peut être aussi simple qu’aider quelqu’un à décider en conscience de ce qu’il veut faire. C’est lui offrir un temps de lien autour de « comment il vit les choses ». C’est lui donner le temps de nommer ce qu’il voudrait voir changer, chez lui ou chez des collègues. Ce n’est possible que si je suis prêt à le laisser libre de ses choix, et bien sur, que s’il est volontaire. Il est important qu’il puisse arrêter la discussion à tout moment.
L’exigence, c’est refuser de laisser un collègue en difficulté quand une action dont il a besoin ne se fait pas ou quand une règle n’est pas respectée. Le principe ici est de ne contraindre personne à quoi que ce soit : ni l’un à faire, ni l’autre à subir passivement que ce ne soit pas fait. Les alternatives peuvent être d’alléger le rôle qui ne délivre pas pour lui libérer du temps, ou d’affecter une autre personne à son rôle, soit ponctuellement, soit en remplacement etc. La seule réponse risquée est de baisser les bras quand ce n’est pas pleinement accueilli en mode « lâcher prise ».
Nous avons régulièrement observé en système pyramidal comme en système cellulaire un danger : que l’attente légitime se déplace de « j’ai besoin d’une action » à « je veux que tu te comportes tel que je l’attends».
Là réside un danger de manipulation qui peut conduire aux formes d’emprise ou de harcèlement que nous souhaitons éviter.
Un environnement professionnel sain comporte donc une forme d’exigence décomplexée : quand j’ai besoin dans mon rôle d’une certaine action d’un autre , je ne lâche pas tant que nous n’avons pas trouvé une idée à tenter pour réduire
Jeanluc Christin
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