sARaymond et la gouvernance cellulaire* : l’innovation en douceur
Olivier Daniel Thomas, global quality coordinateur chez ARaymond nous a raconté comment il soutient une révolution douce dans l’entreprise.
ARaymond compte 7000 personnes dans le monde, 24 sites en charge de fournir des pièces de fixation, principalement pour l’industrie automobile.
La culture de l’entreprise est tournée vers l’humain avec une démarche de responsabilisation et de réseaux collaboratifs qui vise à donner un maximum de liberté aux salariés et s’est éloignée des systèmes pyramidaux. Ces fondamentaux n’en font pas un lieu magique, l’entreprise rencontre comme ailleurs des challenges à surmonter.
Il y a deux ans le réseau dont s’occupe Olivier rencontrait des difficultés à prendre des décisions. Les correspondants Qualité ne comprenaient pas comment ils pouvaient participer au réseau Qualité Corporate tout en répondant aux besoins terrains des sites dont ils avaient la charge. Des incompréhensions de personnes renforçaient ces irritants : la personnalité créative et globalisante d’Olivier dénotaient avec la culture méthodique historique de l’équipe qualité.
La première action vers une amélioration a été relationnelle.
Elle a amené Olivier à se dévoiler sur les points forts et les limites de sa personnalité (inventif, innovant et moins enthousiaste dans la rigueur du quotidien), ce qui a ouvert la possibilité aux membres de l’équipe à faire de même.
La seconde étape a été celle de la vision.
Olivier a vite mesuré que les produits ARaymond étaient d’excellente qualité par rapport à la concurrence. Une marge de progrès existait dans le fait de cultiver une relation client de telle sorte que, même lors des aléas, les protagonistes vivent une expérience suffisamment sereine, grâce à une prise en charge des enjeux humains, (pas seulement techniques). Il a défendu et déployé une solution informatisée et une méthode collective aidant les membres de l’entreprise à s’emparer des enjeux de qualité et de leurs conséquences auprès du client.
En travaillant les relations interpersonnelles, la confiance et le sens, Olivier a pris soin de la « bulle énergétique » de l’équipe, ce que la gouvernance cellulaire nomme l’ « égrégore ».
Après ces deux étapes issues des premiers besoins, Olivier a mis en place trois autres éléments simples de la démarche gouvernance cellulaire.
Les rôles
Votre rôle est ce sur quoi les autres membres de l’équipe peuvent compter, ce qu’ils peuvent attendre de vous. Une fois en charge d’un rôle dans l’équipe, vous devenez solidaire. Le sens de votre travail n’est plus simplement d’effectuer ce que votre responsable vous demande, mais de soutenir vos collègues pour que, ensembles, vous assuriez la mission de votre équipe.
Pour créer les rôles, Olivier a invité les membres de son équipe à nommer à quoi ils avaient envie de contribuer compte tenu de leurs compétences et des besoins. Ainsi, par exemple, la personne avec le plus d’attentes et de compétences quant à la structuration de l’activité a pu s’emparer de la construction et du suivi des plans d’action.
Les poupées gigognes
Si la notion de rôle s’applique à la contribution d’une personne, elle peut également s’appliquer à un projet ou à une équipe. Par exemple, le rôle de l’équipe qualité chez ARaymond est de définir avec les opérationnels la stratégie Qualité de l’entreprise et de soutenir son déploiement.
Cette logique par rôles est simple à expliquer et permet de décrire des organisations complexes, évolutives et répondant à des enjeux contradictoires (par exemple, être présent pour soutenir un opérationnel dans une urgence qualité d’une part et mettre en place une action de fond vis-à-vis de la culture qualité d’autre part). Il a ainsi pu décrire l’organisation qualité de manière intelligible par tous.
Les process de décisions par consentement
Olivier s’est emparé de la méthode de décision par consentement et l’a proposée à l’équipe, qui se l’est appropriée avec une facilité étonnante lors de son séminaire de 2018 en Chine : elle a commencé par décider en mode consentement de l’agenda des 4 jours du séminaire.
Cette méthode est maintenant utilisée pour les décisions importantes qui doivent être suivies d’effets. L’équipe se sert en parallèle de simples votes ou de méthodes de décisions informelles quand les enjeux sont moindres.
Aujourd’hui, le bilan d’Olivier est étonnamment positif. Son métier lui plait, il le réalise avec son style et sa vibration propre. La gouvernance cellulaire lui a apporté des repères simples, non dogmatiques, grâce auxquels il réussit à assurer sa mission. Il contribue à faire en sorte qu’un collectif d’experts soit capable d’assurer le rôle dont leur structure a besoin et à rendre l’organisation qualité visible et facilement mobilisable par les opérationnels.
Son cheval de bataille est maintenant autour des tensions. Elles sont au cœur du quotidien d’une équipe qualité : quelles conséquences a un incident qualité, quelles tensions crée-t-il chez le client et pour les différents rôles de l’entreprise ?
Comment réussir à éviter la culture du blâme en favorisant une culture de « demandes » afin de promouvoir une philosophie d’équipes solidaires. Même lors des aléas, conformément à la volonté d’entreprise, l’idée est de créer une communauté d’humains s’entraidant pour une réussite collective.
La force de cette transformation appuyée sur la gouvernance cellulaire tient dans une forme de douceur : nul besoin de parler de la démarche, Olivier n’a même pas eu à la nommer. Il a simplement engagé les équipes dans une dynamique grâce à la méthode qu’il s’était appropriée en coaching en proposant, chemin faisant, quelques éléments isolés (relation, projet, réunion par consentement, systèmes de rôles et maintenant de tensions).
Le résultat est propre à l’équipe qualité : une autre équipe de la même entreprise aurait sans doute besoin d’accoster à un équilibre différent. C’est cette force d’ajustement au plus près des acteurs qui fait de la démarche gouvernance cellulaire un outil pour permettre à chacun d’exprimer son propre style dans un environnement complexe et exigeant. Cette possibilité est réductrice des risques de mal-être car elle évite que des membres essaient de se couler dans la solution des autres, même si cette solution ne vibre pas pour eux.
Et vous ? Evaluez-vous que les relations dans votre équipe sont suffisamment sereines ? Le sens est-il suffisamment partagé ? Voyez-vous clairement ce sur quoi vos collègues peuvent compter auprès de vous ? Auriez-vous intérêt à clarifier un élément ?
Nous vous souhaitons de bonnes réflexions dans vos équipes.
Jeanluc Christin
*La gouvernance cellulaire est une démarche permettant à une équipe ou une structure de cheminer dans l’esprit des organisations opales décrites par Frédéric Laloux.
