Résumé : Le système pyramidal bien conduit est hyper efficace en gestion de crise. Pour maitriser une situation chaotique et manœuvrer avec pertinence en collectif, il convient d’agir vite, de communiquer à bon escient.
Comment dans ces conditions utiliser la démarche gouvernance cellulaire pour gagner à la fois en efficacité et en bientraitance ?
Le leader choisira (avec l’équipe à un stade suffisamment avancé) les prérogatives qu’il conserve et celles qu’il délègue pour s’appuyer au mieux sur les compétences et les motivations présentes et co-construire un plan d’action. Il utilisera l’intelligence collective pour scanner la situation et détecter les pièges invisibles.
L’action devient le meilleur moyen de faire évoluer la culture commune, coté manager comme coté managés, puis de choisir ensemble comment agir la prochaine fois dans ce qui sera leur meilleure coopération possible.

 

Situation inédite :

Evidemment, la réunion de confinement n’est décrite nulle part. Pour ce second confinement, nous ne sommes plus totalement dans l’inédit comme en mars, mais tout de même en situation de crise avec beaucoup de décisions à prendre rapidement pour une entreprise.

Nous avons eu la chance de vivre cette étape en direct avec Marc Heintz directeur industriel de La Panière, une boulangerie de la région auvergne-Rhône-Alpes de 500 salariés et 43 points de vente.
Le mercredi 28 octobre, jour de l’annonce du confinement, Marc était en formation « transformation d’entreprise avec la démarche gouvernance cellulaire ».

Réactivité ou gouvernance partagée ?

En professionnel averti, il a réagi rapidement en envoyant dès le jeudi matin un mail aux différents responsables pour leur proposer une réunion « confinement » le lendemain 9h et en listant ce que chacun devait préparer.
Il est ensuite arrivé en formation porteur d’un conflit moral : « j’ai agis dans l’ancien mode, en réponse à l’urgence, mais je voudrais animer cette réunion d’une manière cohérente avec la transformation managériale que nous avons initiée. Le tout sans abandonner l’intention que la situation soit autant sous contrôle que possible et en sachant que j’ai appris qu’en situation de crise, il convient de réagir vite et de communiquer suffisamment. »

Une solution ajustée au leader et à l’équipe

Nous avons travaillé avec toute la promo sur son enjeu, ce qui lui a permis d’organiser très différemment la réunion de crise.
La première action de l’équipe en formation a été de relire le rôle du directeur écrit par Marc et son équipe. Il était évident que son mail allait au -delà de ce sur quoi ils s’étaient mis d’accord. Chacun a ensuite proposé des solutions laissant Marc choisir la sienne.

En pratique,Marc a d’abord préparé la réunion avec le rôle facilitation de l’équipe.

Il a ensuite démarré le temps collectif en rappelant le contexte et les valeurs de l’entreprise. Puis il a passé le lead au rôle facilitation qui a animé un temps dédié à chacun avec deux étapes :

  • Temps de présentation des actions prises,
  • temps de demandes de la part de tous les participants, chacun dans leur rôle, de réponse et d’enregistrement dans un plan d’action.

Un tour de parole final a permis à chacun d’exprimer comment il avait vécu cette réunion de préparation. Cela fut l’occasion pour certains de nommer qu’à la lecture du mail, ils s’étaient sentis dans l’ancien monde et que cette seule réunion avait suffi à les ramener dans les interactions souhaitées.

Des bénéfices patents

Il était épatant pour Marc de constater combien laisser quelqu’un parler pendant le temps qu’il estime nécessaire pour exprimer ses actions est difficile mais fait gagner du temps. Au final, la réunion a duré 2h là où il évalue qu’elle en aurait pris 3 ou 4 dans l’ancienne manière de faire. La satisfaction des participants était au rendez-vous, signe qu’ils avaient pu prendre leur place avec leurs compétences et motivations.

Pour tenir compte de son rôle de directeur tel qu’il est écrit, l’équipe a aussi pris rdv pour une réunion de réorganisation qui permettra de proposer deux nouveaux attendus à son rôle : l’un de ré-assurance consistant à rassurer chacun sur le fait que les mesures nécessaires sont prises (ses propres actions comme celles nécessaires de la part de collègues) et un d’information consistant à répondre aux interrogation de la direction soit directement, soit après avoir demandé ou travaillé la réponse avec les acteurs concernés.

L’atout de la dynamique d’équipe

Pour aller plus loin avec la démarche gouvernance cellulaire, il serait possible de remplacer le temps introductif du dirigeant qui nomme les enjeux et rappelle les valeurs de l’entreprise par un temps d’inclusion où chacun nomme ses enjeux et les valeurs d’entreprise sur lesquelles il souhaite s’appuyer. C’est une façon de faire qui nourrit fortement l’égrégore d’équipe, soit l’atmosphère collective.

Le contexte

Nous sommes ici dans une situation où tous les atouts sont réunis pour réussir. L’entreprise est engagée depuis 2 ans dans une évolution visant la responsabilisation et la satisfaction des salariés. L’équipe concernée est ainsi formée et habituée à se faire de demandes décomplexées, à les entendre sereinement et à y répondre ou non. L’évolution culturelle en cours n’est pas un virage à 90 degrés mais une étape cohérente avec les valeurs de l’entreprise qui a toujours misé sur l’humain et jouit déjà d’une ambiance de travail où « il fait bon vivre » selon ses salariés. Par contre, il s’agit d’un fort virage culturel consistant à remplacer un système pyramidal cloisonné par quelque chose de nouveau entrant dans l’univers de la gouvernance partagée. Ce virage ne se décrète pas, il se prend petit à petit, en apprenant un peu plus de chaque situation, comme cela a été magistralement le cas dans cet exemple.

L’autonomie de l’entreprise

Pour faciliter cet apprentissage au moindre coût, la démarche gouvernance cellulaire accompagnée par humanOpale vise à donner l’autonomie à l’entreprise de sa propre transformation. Pour cela, elle propose qu’une équipe interne acquiert toutes les compétences nécessaires pour soutenir au mieux les changements en cours et ne faire appel à des intervenants extérieurs que pour les actions qu’elles ne peut pas mener elle-même, faute de disponibilité, de compétence ou de distance.
Ainsi, l’entreprise invente son chemin et sa cible en permanence et de façon durable.

Et pour vous ?
Les gestions de crises sont elles des occasions de souder le collectif dans la confiance et l’exigence ou plutôt de renforcer une culture managériale descendante ?
Quelle serait votre préférence ? Que pourriez vous proposer de changer ? A qui ? Quand souhaitez vous commencer ? 

Jeanluc Christin

Télécharger la constitution (à cliquer)

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